忍着刺眼的痛,也要直视阳光...

安徽芜湖的项目是很想走出的一步，但是资金上存在很大问题。

所以，我决定寻找合作伙伴。

 

佛山的工厂依然要运作下去，固本强基。然而却发现就算是经营好目前的企业也存在一定的资金紧缺问题。

我们需要重新购置新的设备，和盖新的厂房，这些的投入算起来也三四百万。

我把这次的改造定义为再次创业，所以投入的话相对来说其实不算大。而且按照预计的话，会有更好经济效益，而且对于现场管理和其他人员的管理都有更大的改善。所以我想这次的投资是不会失败的。

 

关键是我怎么将我的想法让别人知道，让别人相信我的想法是可行的，然后来合作。重点是先投资到我佛山的企业里面先，然后在3个月时间内将新的厂房和机器都搞好，然后投产，将实际的效益体现出来。这样就有信心了。

 

我要着手做这个事情才对。

第二天一行25家企业的老总准时出发，去到芜湖唯一的国家级经济开发区进行实地考察。当地的招商引资的力度非常大，包了大巴全程接送我们，更厉害的是我们所有老总都惊讶的发现大巴前面还有一辆警察开路。由此可见，他们确实非常重视我们的考察。

路程很近，10分钟车程就到达。面前都是一望无际的平地等待我们去开发。大家一下子就雀跃起来。团内的企业比起美的可以说是九牛一毛，然而当我们抱团起来的规模却是不可小觑的。强强联合、组团式经济、产业链发展模式等理念一下子出现在脑海里。美的斥资约2亿买了一块950亩的空地，在未来1年里，这里将大兴土木，在明年5月前就会变成厂房，继而投产，继而在3年内就产出GDP数百亿。这意味着什么？意味着供应给美的的企业也产出数百亿的GDP，意味着，你不在其中的话你会。。。？结果可想而知。基于组团式经济的发展理念，我们的供应商提出开发区规划一块近600亩的土地给我们所有美的配套供应商，从而加强信息交流、节省物流成本和基建成本。届时，所有供应商距离美的仓库只有5分钟车程了，那将节省多少成本啊！

 

考虑到生产基地必须靠近消费市场、向人工成本地迁移、靠近物流便捷的地带等诸多因素，美的旗下的制冷事业部在10年前已经走出家门落户安徽，10年后，一切都成熟，其他事业部同步在安徽芜湖复制一个大型的生产基地，这就要求我们必须能看到这个产业迁移的趋势。我想，这就是我们唯一的机会了。

 

然而，我考虑的不单只是美的配套企业的问题。我考虑的是当我们有一个高起点的时候，我应该怎样去经营我的事业，如何向整个产业链的上下游拓展。一味低技术含量的扩张最后只会导致价格竞争，这不是我所想看到的。我想我的企业是需要从产品设计、产品应用、生产效率上突破，使价格低廉不再我们唯一的竞争力，而是我们无可复制的核心技术和市场开拓能力。

 

那时，泡沫行业不再是被别人所不耻的毫无技术含量的企业了。

本来是已经上床睡的，但是睡不着，唯有起来写些东西看看。

各位好朋友亲密的同学知己，今天我来到安徽省的芜湖事。目的是来这里考察营商环境，看看这里有没有适合我们企业发展的机会。

最开始是因为我得知美的要在这里复制一个工区园区，然后我就估计他们应该会把大部分的产能投放在这边，毕竟这里的地域性更强，比邻南京合肥，在远一点就是无锡杭州上海了。这个地方可以向四面八方辐射，真是一个不可多得的好地方。这里的人工也相对便宜，而且物流成本也相应降低等等。很多猜测就一时间涌现在我脑里。于是，我有了要到这里看一看的想法。

适逢美的召开供应商大会，我便提出了这个想法。不知道是他们本来就有这么的想法还是真的采纳了我的建议，不久后我就收到邀请来这边考察了。同行当然还有很多各行各业的供应商和美的部分高级经理。我想，我一个小p孩，这次真的要开开眼界了。其实，在我内心深处，我是不单单想只来开眼界那么简单。

其实，我也知道在很多久经沙场的老企业家眼里，我就根本不存在，就算打声招呼、握个手、交换一下卡片也真的只是礼貌上而已。但是，我从来没有对自己感到失望过。我相信，我可以给这里所有的人一个最大的不可思议。我坚信，我的内在比我的外表要丰富很多。我也可以站在一个很高的水平去看我们企业未来发展的路。

 

当一行人到达酒店，真正有空坐下来互相认识的时候，我确实怯场了。因为出席的都不是普通人啊，尽管不是显赫有明的大企业老总，但是也都是和美的合作多年，也是认识到这一样考察的意义的企业经营者，在资金、眼光、和市场触觉上肯定也有一定实力，而我这初出茅庐的书生，能不因此而感到兴奋和紧张么？

当时向家人提出要去芜湖的时候，他们都投以惊讶和困惑的目光，这次他们与我同行，我相信他们一定会有很深的感触。也更加肯定了我自己的想法应该是对的，路本身应该这样走下去。

同行的人已有在这里投资的。我非常敬佩他们，也更加为自己的后知后觉而感到自惭形秽。我们的世界实在太小了。水平太低了。我可以说我们在一开始的方向就已经错了。怪不了人，只能怪自己。如今，当别人在讨论市场的时候，我们却在考虑管理。在我的逻辑里面，慢了就是慢了，我们也无法走捷径，因为我仍然认为太高速的发展是不正常的。尽管我很想在这里发展。我有一个想法，就是：只有这样才能生存。在呆在那里，最后只能死掉。除非，走第二条路。

工厂在规划做一次长期性的投资，但是我之所以到现在才陆续开始是因为我要来这里考察完才做决定。芜湖，还是佛山？这是一个很大的问题。假如我真的要在芜湖设厂的话，我还在不在佛山投资呢？能不在佛山投资扩张吗？找谁合作在芜湖办厂呢？这些都是问题。我们未来的路在哪里呢？

 

是啊，我们未来的路在哪里呢？

希望芜湖能给我一个答案。

 

 

4月7日那天病好了回厂，发现第一次全面整改已经启动了。尽管决定开始的时候我不在，但是做的方案也想尽快执行一下。

整个计划与以往最大不同就是我们决定投入更多的人手和增加新的岗位。经过之前的现场小面积的尝试，我们认为目前的人手应该应付得来。因为我们以前的整改没有尝试过这么大面积这么多岗位都牵涉在内，所以这一次真真正正是第一次了，回过头来看，我想就只有我和刘洋知道整个过程的来龙去脉。其实，我们几天前都特意安排时间和所有相关的岗位开过讲解会，更和重点控制的岗位做了比较详细的讲解。不过事后看来应该是前期的工作非常不足够，方方面面都不熟悉，致使整个执行过程非常的混乱和紧张。

我们没有充分考虑中途的细节，新的流程一点都执行不到，而旧的流程也无法兼容，两天的时间内整个车间像被反转了一样，上至老板下至生产线上的任何一个员工都感觉非常的迷茫和急躁。

 

2009年4月9日整改方案

4月7日发起的整改方案无办法继续。于4月9日终止。但是这两天的执行的价值是很重大的。我们用实践来证实了很多问题的存在是无办法忽视的。我们要吸取其中的教训来为日后发起不断的改革铺路。所以就有了我们从4月9日期起开始执行的整改方案了。
根据目前人力资源的配置，我们有26人从事开机和拍水工作。希望以此来解决产品不干做成的包装产品滞留和客户投诉的问题。但是，这样的要求人手目前还不够，导致整改方案无法执行。我们再重新分配人手。工作流程按过往的工作流程一样。每个班8-9个人开机，绑泡沫，不拍水，2个人进出烘房。这样的话，多出的4-6个人就专门对出烘不干的产品进行回烘。以最大程度减少包装滞留和客户投诉为目标从事生产工作。
包装方面，仍然不需要包装班长的工作。包装班长先回到过往的工作岗位负责点数，包括包装和生产的数量。同时，要将该工作教给韦昭云和张继全。用10天时间。然后就将精力投放在包装车间里面。
品管同样负责指导产品如何放才能干得快。陈裕堂、吴伟兵负责质量重量，李明勇、王振英负责摆放，韦昭云、张继全负责点数加摆放。

开机组：日夜班共16-18人；
烘房组：日夜班共4人；（唐光平、梁兴香、王长发、陈士华）
专门返烘组：4-6人；
共26人。（如果目前人数不够26人，首先考虑减少开机组人数。让返烘组人手充足点。若实在无办法，减少返烘组人手。）
返烘组由阿芬和阿香负责分配工作，以解决产品滞留时间过长和客户退货和美的、新光宏锐的产品不干问题。专门划分7号烘房给他们用。产品不能乱丢在烘房里，而是需要用产品车来装。进烘出烘都是他们来完成。但是阿芬阿香需要指导。同时，期间产品出现质量问题需要到客户现场的，可以考虑从返烘组里安排人手。（提议：返烘组只做返烘，不从事打包装工作。）

质检组：
1） 陈裕堂、吴伟兵继续负责产品重量质量问题；
2） 李明勇、王振英负责产品摆放问题；与崔道兵沟通，将衡量过可以不绑的产品都不绑，并按照合理的方法摆放，最大限度地提高烘干效率。
3） 韦昭云、张继全负责点数和产品摆放问题（侧重点数）。

阿芬阿香：
需要教两个质检完成点数。按照以前的方法去点，然后芬香将数据填入生产进度表。同时需要指导返烘组的人员减轻包装车间的滞留问题。而且同时需要清点包装车间的数量。
保持旧有的生产进度表的使用。仍然有芬香填写。而最初始的现场清点尽量交由张继全和韦昭云来做，芬香负责汇总和填表。按道理可以减轻芬香的工作，用这样来过渡工作。

崔道兵：负责总揽。就像过往的工作一样，负责排产，大小事务，开机人手分配，紧急状况跟进，装模斜模安排等等。注意分担芬香教点数和返烘组指导的工作。

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我们改革真的非常艰难。我年少轻狂，但是我不会轻易放弃我要追求的目标——正规化管理！但是我也知道我一个人根本无办法完成这个目标。不要否定我们做的一切决定。如果没有尝试的话，任何一切都是空谈的。如今，方案出现了问题我们就正视它！想办法去重新开始。我选择终止新的方案，暂时用这个应急的方案处理日常生产事务。我们需要更多的研究，才做下一步的改善。下一步的改善什么时候？我们需要更多的现场观察和小面积的实行，周详地考虑各种客观情况再实行。
当我们发现执行时和我们的预计不一样的时候，请不要埋怨。因为那些都是正常的。同时要求身边的人不要埋怨。不要说气馁的话。不要说其实我们不应该这么急。这些话都是无办法改变现状的。我们去分析，再问问自己到底这样做是为了什么，然后我们再去想另外一个方法。

晚上吃饭时，客户打电话说要我帮个忙，我想肯定又是什么麻烦事了。

对方说因为改了模具没有告诉我们，所以这次我们做的货物都是错的，需要修改，希望我们明白能派人去现场改产品。

经过一番的沟通，我们还是难逃一责，尽管我们心知肚明错不是我们犯的。

但是，这不就是我们现在所强调的“100%”责任思维吗？这不就是我们主张的“客户价值”吗？

我答应了客户我会派至少一个人去整改。因为我还需要思考到底怎么运用我手下的人来完成这任务。

 

这样的差事其实是非常烦人的，一做就是一天时间，动作机械不需要动脑，是单纯的体力活和严重挑战耐性的工作。一开始我很烦恼，谁会愿意去做这样的事呢？

更甚的是，去到客户那边没有人会知道你是来帮他们“补锅”的，他们都会以为你们在为自己犯的错做补救，所以，他们的态度肯定不会有什么改变，还是像应该怎么对你就怎么对你，不是人人都有足够的忍耐性去挨骂。

 

后来，我用另外一个角度去思考。难道，这不是一个机会让我去考验新人的耐性吗？

在我看来，有两个人是值得我去关注的，但是他们的能力还未被证实或者说检验。于是我派这两人去了。我也会去，但是是在他们独自工作一个早上后我才出现。

 

果然，工作要到下午5点半才完成，中途我也见证了一些我预计要承受的“嘴脸”。但是，当我们用更高的高度去思考问题时，我们反而会觉得那样的嘴脸是应该而且是正确的，如果我们的工厂的人也能这样严格地执行我们的政策，那不是就是我们想要的吗？所以，我们心平气和。

 

回厂路上，我跟他们说：“你们今天做得非常好。尤其是某某人，我还担心你到底能不能这么早起来。而且这个过程，我看到你是比较聪明而且学得快。但是，我们不是凭小聪明来成功的。我今天之所以安排你俩去是因为我想看看你们工作的耐性。成功是需要过人的耐性和毅力，而不是小聪明。在我们工厂里面工作更加如此。我们不是正规的工厂，但是不要紧，我们的目标是要成为正规管理的工厂，就在这3个月到半年时间里面，你们会看到我们的改变。但是，前提是你能有足够的耐性留下来，而且没有被我们淘汰。”

 

“我们今天做的，其实是在为客户的错承担责任，这是事实。但是，我们必须不能用这样的想法去想我们今天的工作。我们和客户合作是第三个念头，一直以来都是提供优质的服务的。我们的成本、我们的产品在这个市场中是不存在差别的，唯一的差别就在我们的服务。只要我们能为客人提供比人优质的服务，我们会失败吗？我有可能不成功吗？不会的。但是，我们今天的工作是吃力而不讨好的，我们必须正视这个事实，但是我们还是要去做，服务的价值不是立竿见影的，我们这样的服务已经提供第三个年头了。这三年里，我们击败了3个供应商。别人通过手段想抢我们的业务，但是失败。因为我们的服务做得比别人好。”

 

“仓库和跟单的工作都需要耐性。但是那些都是简单的工作。我们必须要把简单的工作有耐性地不断重复做才能会成功。只有专注才能专业。然后，我们的理念就是要给客户提供有价值的服务，我们是客户价值为导向的。这个时代，比的就是服务。”

我们改革的第一步就想从仓库做起，因为它相对车间里的其他部门独立，而且人员相对比较新和少，相对来说比较容易，而且也和我们“逆向”改革的想法一致。

当初在人员甄选和培训都只是遇到一点“心态没摆正”的问题，我们以为经过一系列的培训之后仓库人员的心态会被调整到位，我们只需要教导他们流程和监督过程就行了。但是，这几天发现我们的评估错了。

仓管及仓助的心态仍然是个问题。尤其是仓管的心态。

我们当中有一个仓管是小学未毕业的约29岁的年轻人。我们当时选他做仓管是因为我们看到他的那份不甘人后的决心。今年之前，他在我们这做了一年搬运，对货物、客户、搬货技术都非常熟悉，对于教新人有足够的工作经验。唯一不足的就是他就“仓管”的工作一点都不了解，但是我们可以教。

一开始在这个过程中，他表现出非常积极和满足的态度，因为他看到了学习的东西让他懂得了更多看到了更多提升了自己。于是，责任心，投入度，都比以前大大提高了。但是，渐渐地，新的问题又出现了。因为他领导的能力和仓管能力还是在学习中，并不能足够去应付实际出现的问题，而且不懂得调配人手，很多事都唯有自己去亲力亲为，忙不过来了。于是，经过几番周折后，发现仓管还未能达到自己想要的效果，觉得失去了信心。出现了放弃的念头。

在这个失去信心后我们鼓劲不断循环的过程中，我发现我们过早以为仓管的改良已经进入稳定状态了。在种种状况出现了之后，我发现我们似乎有点偏离预期的计划了。我还要更多地去投入到仓库的日常事务管理及工作细则的制定上去。我们要达到的状态是任何一个陌生人都能在短时间内学会仓库的日常管理及工作流程。而现在我又回到了以前的那种哪里漏水补哪里的状态了。我们需要稳定的，不单单是员工的心态，还有制度！只有这样才是我们想要的。

而我们错误的评估还错在哪里呢？我们希望由员工去完成我们的工作细则，因为按理想状态来说是的确要由工人来定的，我们就是太高估员工的水平和对培训的接受能力了。我们不能够等到员工提升到足够水平的时候再来编制工作细则，我们必须要先自己制定然后向他们灌输我们的观点。这样才是最切合实际的办法。

 

制度，稳定的制度才是我们想要的。