忍着刺眼的痛,也要直视阳光...

 

4月7日那天病好了回厂，发现第一次全面整改已经启动了。尽管决定开始的时候我不在，但是做的方案也想尽快执行一下。

整个计划与以往最大不同就是我们决定投入更多的人手和增加新的岗位。经过之前的现场小面积的尝试，我们认为目前的人手应该应付得来。因为我们以前的整改没有尝试过这么大面积这么多岗位都牵涉在内，所以这一次真真正正是第一次了，回过头来看，我想就只有我和刘洋知道整个过程的来龙去脉。其实，我们几天前都特意安排时间和所有相关的岗位开过讲解会，更和重点控制的岗位做了比较详细的讲解。不过事后看来应该是前期的工作非常不足够，方方面面都不熟悉，致使整个执行过程非常的混乱和紧张。

我们没有充分考虑中途的细节，新的流程一点都执行不到，而旧的流程也无法兼容，两天的时间内整个车间像被反转了一样，上至老板下至生产线上的任何一个员工都感觉非常的迷茫和急躁。

 

2009年4月9日整改方案

4月7日发起的整改方案无办法继续。于4月9日终止。但是这两天的执行的价值是很重大的。我们用实践来证实了很多问题的存在是无办法忽视的。我们要吸取其中的教训来为日后发起不断的改革铺路。所以就有了我们从4月9日期起开始执行的整改方案了。
根据目前人力资源的配置，我们有26人从事开机和拍水工作。希望以此来解决产品不干做成的包装产品滞留和客户投诉的问题。但是，这样的要求人手目前还不够，导致整改方案无法执行。我们再重新分配人手。工作流程按过往的工作流程一样。每个班8-9个人开机，绑泡沫，不拍水，2个人进出烘房。这样的话，多出的4-6个人就专门对出烘不干的产品进行回烘。以最大程度减少包装滞留和客户投诉为目标从事生产工作。
包装方面，仍然不需要包装班长的工作。包装班长先回到过往的工作岗位负责点数，包括包装和生产的数量。同时，要将该工作教给韦昭云和张继全。用10天时间。然后就将精力投放在包装车间里面。
品管同样负责指导产品如何放才能干得快。陈裕堂、吴伟兵负责质量重量，李明勇、王振英负责摆放，韦昭云、张继全负责点数加摆放。

开机组：日夜班共16-18人；
烘房组：日夜班共4人；（唐光平、梁兴香、王长发、陈士华）
专门返烘组：4-6人；
共26人。（如果目前人数不够26人，首先考虑减少开机组人数。让返烘组人手充足点。若实在无办法，减少返烘组人手。）
返烘组由阿芬和阿香负责分配工作，以解决产品滞留时间过长和客户退货和美的、新光宏锐的产品不干问题。专门划分7号烘房给他们用。产品不能乱丢在烘房里，而是需要用产品车来装。进烘出烘都是他们来完成。但是阿芬阿香需要指导。同时，期间产品出现质量问题需要到客户现场的，可以考虑从返烘组里安排人手。（提议：返烘组只做返烘，不从事打包装工作。）

质检组：
1） 陈裕堂、吴伟兵继续负责产品重量质量问题；
2） 李明勇、王振英负责产品摆放问题；与崔道兵沟通，将衡量过可以不绑的产品都不绑，并按照合理的方法摆放，最大限度地提高烘干效率。
3） 韦昭云、张继全负责点数和产品摆放问题（侧重点数）。

阿芬阿香：
需要教两个质检完成点数。按照以前的方法去点，然后芬香将数据填入生产进度表。同时需要指导返烘组的人员减轻包装车间的滞留问题。而且同时需要清点包装车间的数量。
保持旧有的生产进度表的使用。仍然有芬香填写。而最初始的现场清点尽量交由张继全和韦昭云来做，芬香负责汇总和填表。按道理可以减轻芬香的工作，用这样来过渡工作。

崔道兵：负责总揽。就像过往的工作一样，负责排产，大小事务，开机人手分配，紧急状况跟进，装模斜模安排等等。注意分担芬香教点数和返烘组指导的工作。

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我们改革真的非常艰难。我年少轻狂，但是我不会轻易放弃我要追求的目标——正规化管理！但是我也知道我一个人根本无办法完成这个目标。不要否定我们做的一切决定。如果没有尝试的话，任何一切都是空谈的。如今，方案出现了问题我们就正视它！想办法去重新开始。我选择终止新的方案，暂时用这个应急的方案处理日常生产事务。我们需要更多的研究，才做下一步的改善。下一步的改善什么时候？我们需要更多的现场观察和小面积的实行，周详地考虑各种客观情况再实行。
当我们发现执行时和我们的预计不一样的时候，请不要埋怨。因为那些都是正常的。同时要求身边的人不要埋怨。不要说气馁的话。不要说其实我们不应该这么急。这些话都是无办法改变现状的。我们去分析，再问问自己到底这样做是为了什么，然后我们再去想另外一个方法。

晚上吃饭时，客户打电话说要我帮个忙，我想肯定又是什么麻烦事了。

对方说因为改了模具没有告诉我们，所以这次我们做的货物都是错的，需要修改，希望我们明白能派人去现场改产品。

经过一番的沟通，我们还是难逃一责，尽管我们心知肚明错不是我们犯的。

但是，这不就是我们现在所强调的“100%”责任思维吗？这不就是我们主张的“客户价值”吗？

我答应了客户我会派至少一个人去整改。因为我还需要思考到底怎么运用我手下的人来完成这任务。

 

这样的差事其实是非常烦人的，一做就是一天时间，动作机械不需要动脑，是单纯的体力活和严重挑战耐性的工作。一开始我很烦恼，谁会愿意去做这样的事呢？

更甚的是，去到客户那边没有人会知道你是来帮他们“补锅”的，他们都会以为你们在为自己犯的错做补救，所以，他们的态度肯定不会有什么改变，还是像应该怎么对你就怎么对你，不是人人都有足够的忍耐性去挨骂。

 

后来，我用另外一个角度去思考。难道，这不是一个机会让我去考验新人的耐性吗？

在我看来，有两个人是值得我去关注的，但是他们的能力还未被证实或者说检验。于是我派这两人去了。我也会去，但是是在他们独自工作一个早上后我才出现。

 

果然，工作要到下午5点半才完成，中途我也见证了一些我预计要承受的“嘴脸”。但是，当我们用更高的高度去思考问题时，我们反而会觉得那样的嘴脸是应该而且是正确的，如果我们的工厂的人也能这样严格地执行我们的政策，那不是就是我们想要的吗？所以，我们心平气和。

 

回厂路上，我跟他们说：“你们今天做得非常好。尤其是某某人，我还担心你到底能不能这么早起来。而且这个过程，我看到你是比较聪明而且学得快。但是，我们不是凭小聪明来成功的。我今天之所以安排你俩去是因为我想看看你们工作的耐性。成功是需要过人的耐性和毅力，而不是小聪明。在我们工厂里面工作更加如此。我们不是正规的工厂，但是不要紧，我们的目标是要成为正规管理的工厂，就在这3个月到半年时间里面，你们会看到我们的改变。但是，前提是你能有足够的耐性留下来，而且没有被我们淘汰。”

 

“我们今天做的，其实是在为客户的错承担责任，这是事实。但是，我们必须不能用这样的想法去想我们今天的工作。我们和客户合作是第三个念头，一直以来都是提供优质的服务的。我们的成本、我们的产品在这个市场中是不存在差别的，唯一的差别就在我们的服务。只要我们能为客人提供比人优质的服务，我们会失败吗？我有可能不成功吗？不会的。但是，我们今天的工作是吃力而不讨好的，我们必须正视这个事实，但是我们还是要去做，服务的价值不是立竿见影的，我们这样的服务已经提供第三个年头了。这三年里，我们击败了3个供应商。别人通过手段想抢我们的业务，但是失败。因为我们的服务做得比别人好。”

 

“仓库和跟单的工作都需要耐性。但是那些都是简单的工作。我们必须要把简单的工作有耐性地不断重复做才能会成功。只有专注才能专业。然后，我们的理念就是要给客户提供有价值的服务，我们是客户价值为导向的。这个时代，比的就是服务。”

我们改革的第一步就想从仓库做起，因为它相对车间里的其他部门独立，而且人员相对比较新和少，相对来说比较容易，而且也和我们“逆向”改革的想法一致。

当初在人员甄选和培训都只是遇到一点“心态没摆正”的问题，我们以为经过一系列的培训之后仓库人员的心态会被调整到位，我们只需要教导他们流程和监督过程就行了。但是，这几天发现我们的评估错了。

仓管及仓助的心态仍然是个问题。尤其是仓管的心态。

我们当中有一个仓管是小学未毕业的约29岁的年轻人。我们当时选他做仓管是因为我们看到他的那份不甘人后的决心。今年之前，他在我们这做了一年搬运，对货物、客户、搬货技术都非常熟悉，对于教新人有足够的工作经验。唯一不足的就是他就“仓管”的工作一点都不了解，但是我们可以教。

一开始在这个过程中，他表现出非常积极和满足的态度，因为他看到了学习的东西让他懂得了更多看到了更多提升了自己。于是，责任心，投入度，都比以前大大提高了。但是，渐渐地，新的问题又出现了。因为他领导的能力和仓管能力还是在学习中，并不能足够去应付实际出现的问题，而且不懂得调配人手，很多事都唯有自己去亲力亲为，忙不过来了。于是，经过几番周折后，发现仓管还未能达到自己想要的效果，觉得失去了信心。出现了放弃的念头。

在这个失去信心后我们鼓劲不断循环的过程中，我发现我们过早以为仓管的改良已经进入稳定状态了。在种种状况出现了之后，我发现我们似乎有点偏离预期的计划了。我还要更多地去投入到仓库的日常事务管理及工作细则的制定上去。我们要达到的状态是任何一个陌生人都能在短时间内学会仓库的日常管理及工作流程。而现在我又回到了以前的那种哪里漏水补哪里的状态了。我们需要稳定的，不单单是员工的心态，还有制度！只有这样才是我们想要的。

而我们错误的评估还错在哪里呢？我们希望由员工去完成我们的工作细则，因为按理想状态来说是的确要由工人来定的，我们就是太高估员工的水平和对培训的接受能力了。我们不能够等到员工提升到足够水平的时候再来编制工作细则，我们必须要先自己制定然后向他们灌输我们的观点。这样才是最切合实际的办法。

 

制度，稳定的制度才是我们想要的。

今年与以往不同的一点就是我们前所没有地重视培训的效果以及团队精神的建立。

培训和团队是一个成长的企业所不可缺少的。

我和副总有很先进的理念，但就凭我们就能使企业走向正规化吗？那简直是不可能的。我们认为最有价值的不是目前已经拥有多么丰富的经验的人，而是那些思想对新理念开放而且愿意不断学习的人，哪怕他只是小学毕业的教育背景。只有对这样的人，我们才能我们科学先进的理念灌输给他们，形成一个向心力很强，一致性很强的团队。拥有这样的团队，可以说是战无不胜的。而对于一个人对新理念的接受，以及整个学习提升过程里面最重要又是他的心态及信念。这些东西往往是最难把握，最虚无缥缈的，最不稳定的。这就需要我们领导者的领导艺术了。

我们现在打造团队精神是通过多次的培训来完成的，加上某些重点对象的单独面谈。可以说，整个过程都仍然在起步阶段。我们在起步阶段往往容易犯错，例如欠缺耐性以及过分高估受训者的接受程度。对于现阶段我们面对的受训者来说，当我们重新评估了培训效果之后，我们发觉效果比较参差，而且部分的受训者根本无能力明白我们说的任何说，部分则在启蒙阶段，半信半疑的状态，而可幸的是有小部分的人对于我们的培训显示出意料之外的参与度和兴趣并且在培训后展示出获益良多的精神面貌并且投入使用到工作当中，很明显地，这一部分人将会渐渐被关注，然后被重点培训，然后在不断的鼓励和教导中成长，然后被我们所运用，既能完成我们的任务，又能感染其他底层工作者。

但是，这个成长的过程不会是绝对的。因为成长的人会遇到很大的阻力，一方面来自于自己因为面对更多问题无法马上解决而带来的焦躁和失去自信心，一方面来自其他旧观念根深蒂固的人的不合作而产生的对未来失去希望。这两点如果领导者不能及时给与疏导，很快就会使之前的培训都功亏一篑。最可惜的最危险的是什么呢？让一个活在黑暗里的人走向光明时因为不习惯而放弃再走向光明的念头。这样的放弃，很可能是无法挽回的。

团队精神培训，其实都是一些非常简单甚至幼稚的游戏。分组，增强团队的荣誉感和归属感责任感。围圈喊加油口号，鼓劲提高精神面貌和作战状态。自我承诺，提高责任状态。培训前热身小操，放下面子敞开心扉准备接收新事物形成一个共同认同的习惯等等。

对于某些好玩、开朗、自我封闭意识弱的人他们会有很好的表现，自荐做队长、回答问题、接受犯错、和讲师多做配合互动等等，这样的人容易在培训中潜移默化地接受并使用到工作中，如果再给予若干次小项目的全权负责权的话，就能很大限度地提升他的能力与自信心，更重要的是对培训的认同感，从而降低后续培训的难度，而且可以感染他人。

今天下午临下班时一个负责帮我跟进美的业务的跟单文员跟我说想辞职。

我猜是不是因为这段时间工作得太辛苦了，超过了忍耐的极限了。

她是一个弱质纤纤的女孩子，从我找她回来到现在半年多时间了。当时我并没有预期她是个这么尽职尽责的女孩子，而且不介意我们工厂的工作环境，甚至在我人手非常缺而且忙的时候毫无怨言地去做帮我包装产品，每天进进出出的忙个不停。我想，我真的非常感谢她。没有她的话我就没办法从美的的业务事情上脱离下来思考改革的路到底怎么走下去，甚至说起步也不知道如何起。

难道就是因为这半个月的辛苦就把她的斗志打败了吗？

转念，我感到一种无法描述的可惜。

开工这半个月，我们没有仓管、没有跟单、包装人手不够等等，因此她都基本上是一脚踢，而从来没有和我埋怨过一句。这是我第一次遇到这样的员工。美的的业务要求高，常出现问题，而开工都不需要我认真看过一眼美的的业务。难道这不就是我一直想要找的么？

我必须认认真真地和她再此面谈，作最坏的打算，一次离职面谈。

 

经过了解原来她是觉得派车那里怕得罪司机，怕日后使自己工作得不开心。而且，我更发现她的责任心比我想象的还要强。

派车，向来都会遭到很多司机和搬运的非议。他们常说调度员派车不公平。而之前那些调度一有问题就找我或者相关业务摆平。但是她不然，她责任心强。从不找我摆平，连反映一下也没有。但是，司机和搬运有时候发发牢骚也没有的，她就以为他们生气了，自己受委屈。

 

我给她鼓劲。说自己要强势起来才行。不强势的话去到那里都会给别人欺负。只要道理在自己的手里的话，就得强势起来。其实他们不会恨你的，只是发发牢骚而已。派车肯定不可能公平的，都是按照客户的要求去派的，派到哪里就哪里了。他们不愿意去的话，我在这几天在明确经营部的流程，将部分权限下放给你们，这样的话你们就可以指挥司机和搬运了。再是不服从安排的就可以开处罚单给他们。况且，他们就凭什么逼走我的员工，而不是他们自己走。如果他们觉得不公平的话，大可以离开，凭什么你要输给他们呢？如果你是按实际的情况去派的话，那还用怕什么？

她回复了我一些话。

我感觉她是怕了，感觉她不想再接触这派车的工作，觉得掌握不来那种要用罚款来压别人的事情，觉得得罪人，造成工作气氛紧张。

 

后来回家后，我就想。我说这些可能都还未能使她改变想法，某一天她还是会走的。关键还是看她自己。其他她也对这工作挺喜欢的，如果因为这派车矛盾心里调整不过来而选择离开的话，我真的觉得非常可惜。而也是对我的一个教训。我的工作再一次没有做好，因此而流失了一个人才。对此，我很痛心。

 

后来，为了舒缓一下她的去意。我找了另外一个跟单过来，她就熟手的，今天才刚结完婚从家乡回到来，让她侧重做一下调度，然后她就辅助一下调度，而侧重做生产进度的记录。这个缓冲她能明白我的用意。工作，哪里都会有矛盾的，当我们将这个视为一个千古不变的规律的话，或者我们的心态会更加平复，对待矛盾冲突就会更加看的淡薄。

 

我非常希望能尽一切办法将她留下。因为她帮了我太多了，我能报答她的就是将自己所有懂的东西都尽量教给她，使到她不断的强大起来，不再让人欺负。

要顾全的事情太多了。要掌控的人的情绪，要掌控改革的步骤，要考虑执行起来的侧重点和暂时未能重点关注的部分的控制，要顾及人手的分配，要顾及团队的建设以及目标成员的培养，后备人员的招聘，团队建设的方法及主管以上的成员的重点培训，业务量的问题等等....

改革，到底是全面铺开还是逐个击破呢？当时在考虑这个问题的时候根本无法知道如果全面铺开需要多少的人力资源去支撑。而当因为这个问题而导致必须逐个击破的时候也及时考虑到其余还未被关注的点到底应该要怎么掌控才保证改革达到最好的效果。我想，这也是不幸中的万幸了。仓库的规范化管理在有序地进行着的时候，我就更应该讲眼光放到最大，去衡量车间、品质目前的运作状况。要考虑的事情要尽量考虑周密，而且需要召集多次会议来反复研究。再没有明确的改革方案和时机时，车间和品质应该在保持稳定的前提下抓紧都考勤的考核和大致岗位职责的明确。

车间就像是民间。车间工人就像老百姓。他们会对我做出的政策议论纷纷。而很多情况下我不是去下面了解民情的最适合的人，最适合的人是车间的主管。我再去向车间主管询问。当老百姓对政策不清楚的时候就会骚动了。他们会害怕变动使自己的利益受损而选择离开。这样的话，就算我的计划再完美也是最失败的计划。因为，没有生产的工厂，管理已经是空谈了。于是，我便连夜做了一份开会的内容，谈及如何在侧重整顿仓库的同时调动人手稳定好车间民心，明确工作职责，为将来车间整顿作一切可做的准备，从而使员工不会有一步登天的巨大差别。

如果掌控我手下的这几只棋子呢？我肯定要强大起来，好好利用这些现有的棋子，让他们成长起来，而且组成一个合作无间的团队。

我开始懂得怎么去控制别人的情绪了。

仓库改革非常辛苦，经过一番周折组成的仓库5人团队在辛苦的整顿仓库，按照新的流程。我为了让他们鼓起精神向目标进发。星期六下午2点开始，我亲自去了仓库4个小时，和他们一同扛货，不断给他们鼓劲。仓管沈说：“吕总，想这样做的，你的前途是无可限量的。”

从今年开始，我不再是一个有名无实的太子爷了。

今年，我成为了一家只有80人的，年销售不到4千万的工厂的总经理了。

曾经有一天，一位朋友拿我开玩笑说：我认识最厉害的同学就只是做一个厂长而已。这句话，我记在心里了。

我对自己说，某一天，我的这位朋友认识最厉害的不是一位全国的理财冠军，而是一位在30岁不到就把一家管理混乱不堪，年销售不到4千万的山寨工厂打造成管理先进而且年销售3亿的龙头企业的年青总经理！因为他的胜利不是一个人的胜利，而且他带领的300人的胜利！！！！